Еще до того, как пандемия коронавируса сделала удаленную работу обычным явлением, 1277 сотрудников Automattic работали полностью удаленно, при этом получая льготы, которые, например, включали возмещение расходов на подготовку домашнего офиса.
Тем не менее компания, владеющая и управляющая платформой для создания сайтов и веб-приложений WordPress, не заставляет своих сотрудников каждый день работать в изоляции. Она ежемесячно предлагает компенсацию расходов по работе в коворкинге (дневные абонементы или постоянное членство) или в кафе (расходы на WiFi и кофе). Главным событием года является GM, или Grand Meet-up, где сотрудники из 76 стран, говорящие на 95 языках, собираются вместе на неделю для проведения сессий, семинаров, командных занятий, общения с целью обсуждения стратегии, обучения и сплочения команды. Сотрудников поощряют каждый вечер ужинать с разными людьми, чтобы встретиться с коллегами, не входящими в их команду.
«По-прежнему важно встречаться лицом к лицу, только не каждый день в одном и том же офисе, — говорит Меган Марсель, руководитель отдела международных мероприятий Automattic. — Это шанс познакомиться с людьми, стоящими за аватарами Slack, и построить отношения, которые помогут нам продержаться вместе еще 51 неделю в году». Из-за коронавируса общее собрание в этом году было отменено, но компания провела несколько виртуальных сессий. Однако их не оценили так высоко, как GM, и к этому формату компания вернется, когда командировки станут безопасными.
Идеи Automattic о социальном взаимодействии работающих на удаленке сотрудников демонстрируют один из возможных вариантов работы в мире после пандемии. Во время карантина стало очевидно, что многие могут работать из дома. Этот опыт заставил компании переосмыслить рабочие модели, но пока лишь немногие готовы воссоздать модель Automattic. Скорее, желая сократить расходы на офис и дать сотрудникам больше гибкости, они пытаются экспериментировать со смешанной моделью.
Трудности с новыми моделями
Однако смешанная модель порождает и проблемы. Руководство командой, которая работает отчасти дома и отчасти в офисе, затруднено и порождает разногласия между сотрудниками на рабочем месте и на удаленке. «Легче иметь команду из 20 человек, работающих удаленно, чем 15 человек в офисе и пять — вне его, — говорит Йеспер Фредериксен, британский вице-президент производителя программного обеспечения Okta. — Когда все находятся в равных условиях, все относительно просто».
Компания Remote.com предлагает сотрудникам стимулы за работу удаленно. Ее соучредитель и генеральный директор Йоб ван дер Ворт говорит, что смешанная модель наиболее сложна для реализации. «Есть высокая вероятность, что вы спросите коллегу о чем-то, просто проходя мимо, и не задокументируете это для тех, кто работает удаленно, или не сообщите им», — говорит он. Кроме того, с тем, кто работает в офисе, можно обсудить дела за чашкой кофе, во время обеда, или отправившись после работы в бар. Частично решить эти проблемы можно, рассылая повестку дня заблаговременно до начала собраний, приглашая подавать предложения в письменной форме, а также давая всем слово на виртуальном совещании.
Но не все хотят работать из дома. Билл Нанкивелл, генеральный директор B+H Architects, говорит, что китайское подразделение компании сопротивлялось новому подходу к организации деятельности, поэтому в шанхайском офисе в качестве эксперимента по изменению офисной культуры сделали обязательной работу из дома один день в неделю. «90% посчитали это преимуществом. С другой стороны, мы также узнали, что не всем комфортно работать удаленно. В квартирах крупных городов Китая сотрудникам может быть тесно», — говорит Нанкивелл.
Когда планировать изменения
Возможно, в нынешних обстоятельствах не стоит устанавливать постоянный режим работы. Многие компании в разных странах пока находятся на «этапе сортировки», говорит Моника Паркер, основательница аналитической компании Hatch: «Это не настоящая удаленная работа, поскольку в ней отсутствует свобода выбора решать, когда работать из дома, а когда — в офисе. Между тем свобода выбора — ключевой фактор успеха удаленной работы».
Менеджеры по возможности должны экспериментировать с новыми формами организации труда и оценивать их влияние на отношение сотрудников к работе и их эффективность. «Без информации менеджеры могут делать неточные предположения о предпочтениях сотрудников и общих результатах. Цель руководителей должна состоять в том, чтобы определить жизнеспособную и наиболее эффективную долгосрочную схему работы, но не обязательно спешить с ее реализацией», — говорит доцент кафедры менеджмента и организации Бизнес-школы Маршалла Университета Южной Калифорнии Эрик Анисич. Он советует применять смешанную модель работы отдельно в каждом департаменте, анализировать ее и при необходимости пересматривать.
Организация встреч
Смешанные модели требуют ясности в определении ролей, и нужно решить, какие задачи лучше всего подходят для дома (например, написание отчета) и какие — для офиса (в частности, мозговой штурм). Это дает возможность переосмыслить некоторые из этих задач, говорит Анисич. Он приводит пример команды, создающей новую рекламную кампанию. Вместо того чтобы собраться рабочей группой в начале реализации проекта, сотрудники могут генерировать идеи удаленно и делиться ими анонимно (это поможет снизить психологическое давление из-за желания соответствовать групповому мышлению). Позже команда может собраться физически, чтобы оценить предложенные идеи.
Также необходимо более тщательное планирование. С одной стороны, в период экономического спада в первую очередь сокращается административный персонал, отмечает Дэвид Д’Суза, директор по членству в ассоциации HR-специалистов CIPD. С другой, постоянно меняющиеся правила социального дистанцирования и работы в офисе, а также смешанная модель работы требуют значительных усилий менеджеров и отдела персонала по координации деятельности сотрудников.
«Если команды в основном работают из дома, простой способ взбодрить людей — чаще обсуждать цели и результаты деятельности» — например, раз в месяц, а не в квартал, добавляет Стив Коллинсон, директор по персоналу в британском подразделении страховой компании Zurich.
«Ось и спицы»
Один из вариантов смешанной модели называется «ось и спицы» — когда у компании есть главный офис и вспомогательные, что позволяет сотрудникам встречаться ближе к своему дому.
«Соседские центры», в районе которых живут группы сотрудников, сократят время на поездки в офис и «ассимилируют сотрудников, выполняющих различные функции», говорит Питер Басевице, директор по исследованиям в международной архитектурной и дизайнерской фирме HLW. «У них появится возможность построить рабочее сообщество на основе интересов, связанных с общим местом жительства. Это был бы отличный способ выйти за традиционные ролевые рамки», — рассуждает он. Еще одним преимуществом, по его мнению, могло бы стать использование незанятых пространств, таких как пустующие магазины на первых этажах зданий, что «привнесло бы новизну в жилые кварталы и уличную жизнь».
Перевел Виктор Давыдов
